任正非的灰度管理哲学：凡是一分为二的人都很二|超级观点

原标题：任正非的灰度管理哲学：凡是一分为二的人都很二 | 超级观点

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口述 | 特约观察员 胡赛雄 （华为公司原后备干部系主任、华为公司“蓝血十杰”）

编辑 | 黄臻曜

特约观察员 胡赛雄

老板要有很强的画饼能力

任何一家企业都有深深的企业家烙印，企业文化本质是企业家的文化。任总也好，马云也好，其实有一些共性，企业家有些共性是必须有的，比如他们对事业愿景的描绘，必须有很强的画饼能力。

一些老板说，我要是描绘愿景，员工不信怎么办？我说如果大家都信的东西，你说出来有什么意义呢？大家都信，说明你说的都是当下的东西，那不叫愿景，愿景一定是未来的东西；未来的东西，只有极少数人“因想到而看见”，当下的东西，很多人则是“因看见而相信”。所以愿景这个东西，大家不信很正常。老板没必要去说明这个愿景是不是真的，而是要不断用成功的事实，来证明企业正在不断朝这个愿景逼近，这就够了。当事实不断接近愿景的时候，信的人自然就多了起来。举例来说，九十年代任总说三分天下华为有其一，当时谁信？那时候华为在通信领域连小弟都算不上，公司画饼说要做到全球前三，这个饼的面积是不是太大了。再比如，早年任总跟大家讲，客厅不要买大了，阳台一定要买大一点，钱要是发霉了，可以拿到阳台上去晒一晒。这话一出来，我估计当时可能真没人相信，那时候多数员工的月工资不过几千元，让大家阳台上晒钱，大家怎么可能相信？但后来华为每年通过业绩倍增和提高薪资待遇的方式，不断强化大家在这方面的认知，现在大家都信了。

任总给我们描绘愿景，同时也强调苦难辉煌、艰苦奋斗的过程，他说，什么是幸福？幸福就是老了以后，爷爷给孙子讲奋斗的故事；人生攒满了回忆，就是幸福，等等。我认为华为的管理，很多源自毛泽东思想，源自军队的战略战术，这也不奇怪，现代企业管理其实就是起源于军队的管理。

管理的取舍：驾驭灰度

非黑即白是典型的二元思维，可很少有人知道，绝对的黑和绝对的白其实是不存在的。绝对的黑意味着光子全部被物体吸收，绝对的白意味着光子全部被物体反射，显然这两种情形都不可能出现。现实世界实际上介于两者之间，是灰色的，华为称之为灰度，灰度才是世界的真实。任正非说凡是一分为二的人都很二，所以他要一分为三，这个“三”就是灰度。去掉绝对的黑和绝对的白这两个根本不存在的极端状态，“三”就变成了“一”，因此灰度本质上是一元思维。

华为干部选拔标准明文规定，选拔干部到管理岗位，必须有成功的实践经验。但在实际操作过程中，华为又有一条干部配备基本原则：不虚位以待，先立后破，小步快跑。意思是如果暂时没有合适的干部，企业不应停下来傻傻地等着员工成长，而应该把那些还凑合的人放到岗位上，先把工作开展起来再说，一边干一边学，在这个过程中自然会产生一批将军。华为认为企业选干部不是为了好看，更不是要优中选优，而是为了打造能创造商业成功的战斗队列，建立一支建制相对完整的干部队伍。企业要清楚的一点是，建制中的干部未必是将军，只有那些带着伤疤、成功地从硝烟中走出来的才是真正的将军。归结起来，干部选拔标准可以是清晰的，它体现了企业的牵引方向；干部选拔结果必须是灰度的，它综合了企业的现实需要。

华为明文规定，英语认证不达标的人不能派遣到海外工作，但每次认证总是有人不达标，那这些人派还是不派？华为的处理方式是，原则上不派，但如果海外确实需要某个人，公司将照派不误，因为所有的制度都是为目的服务的，管理不是追求规范性，而是追求有效性。相比不派，派反而对公司更有利，那为什么不派？这种表面上的“打破规则”，恰恰体现了对规则精神的精准把握。所以灰度哲学也可以说是一种基于规则并超越规则的管理艺术。

任何事情有两个理性：一个价值理性，一个工具理性。我们先要回归价值理性去看问题，而不是从工具理性看问题。从工具理性看问题，我就不能违反流程，我要遵从流程，但是如果我遵从的流程最后伤害了公司的利益，公司最终会追我的责；如果我为了保障公司利益最大化而牺牲了流程遵从，公司则不可能追责。所以我们理解结果导向指的是我们要对结果负责，按照任总的原话，就是每个干部要在业务发展过程中找到自己的业务规律，对最终结果负责。领导跟你说的东西只是重点，不是全部，我们一定要有这种概念。一些企业的员工喜欢拿公司的制度振振有词，你看公司流程、公司规定就是这样的，所以我没完成结果你不能怪我。在华为不是这样的，在华为，结果没完成该杀头就杀头，流程制度不能作为理由和借口。

“人不能两次踏进同一条河流。”这强调的是事物是发展变化的，一切经验世界的真理，都有时空局限和假设条件，因此我们任何时候都不能僵化、教条地恪守规则，关键是懂得如何让规则因地制宜。

华为讲“以客户为中心”，但到底什么是“以客户为中心”。华为从来不会把它定义得清清楚楚，千万不要搞成标准答案，搞成了标准答案，就是僵化教条，因为未来发展是动态的。干部员工可以一起讨论什么是“以客户为中心”，这种讨论是给知识分子松脑。在华为，“以客户为中心”可以这么认识，也可以那样认识，也许还有其他认识，没有关系，大家只要能上交粮食，就够了。当我们“以客户为中心”过头了，利润少了，任总就说，以客户为中心还要以生存为底线；当大家拼命以生存为底线的时候，他又讲客户是我们的衣食父母，你们赚那么多钱干啥，要懂得让利给客户。所以任总就是华为的方向盘，一会儿左打，一会儿右打，不断进行动态调整，目标就是企业可持续发展。

华为，从本质上来讲，是一个灰度管理的公司，是靠哲学来管理的公司，它不是一个靠科学来管理的公司。管理不是科学，管理只是一门学科。

反省源于失败后的纠结

很多人有失败，却没有纠结，因此不会有成长。任总的管理理念其实是一直在迭代的，他是个很会自我批判的人。

华为曾经在小灵通上遭遇“滑铁卢”。1998年初，中国电信在浙江余杭区正式开通小灵通业务。作为无线接入业务，小灵通正式进入中国市场，中国电信基于现实需要，选择了小灵通。而华为当时基于技术趋势选择了放弃小灵通，理由是小灵通技术落后，且有覆盖不好、高速移动性能差、不能漫游等缺点，再加上小灵通当时被信息产业部明令限制，因此华为判定小灵通没有前景。2000年6月，信息产业部发文，正式将小灵通定位为固定电话的补充和延伸，小灵通发展的政策障碍得以消除，自此小灵通一发不可收拾，迅速进入了发展的快车道。截至2006年，小灵通网络用户数达到了9300万的峰值。小灵通当时为什么这么火？小灵通满足了那些对生活相对固定、对价格相对敏感的目标人群的需求。华为当时既没有看到终端用户的这一刚性需求，也没有看到小灵通在中国电信网络建设上的低成本优势，这是造成华为在小灵通上遭遇滑铁卢的首要原因。在小灵通发展如火如荼的几年时间里，华为只能眼睁睁地看着自己错失了小灵通的黄金发展机遇。

华为大约在1999年便已名列国内程控交换机市场前列，但对于程控交换机下一步的演进方向却并不清晰。当时行业内关于未来承载网有ATM（异步传输模式）和IP（网际互联模式）两个演进方向，其中以朗讯、阿尔卡特、北电、西门子等为代表的企业，陆续推出了它们下一代的ATM交换机，而以Ssnus公司（美国对思网络）为代表的新势力，也在全球推广IP架构的软交换。在这种形势下，华为当时认为ATM方式不仅投入少，还可以更好地巩固自己的市场地位，于是做出了有利于华为自己的决策，立项了基于ATM的iNET产品，以此作为自己的产业方向。但是在当时，运营商是站在网络发展的角度考虑问题，他们更倾向于选择基于IP的软交换。在接下来的招标选型过程中，运营商选择了多家供应商的产品来做测试，结果华为被排除在外。华为为此不仅付出了投资上的代价，还付出了巨大的时间成本和机会成本。因此，不以客户为中心，做不到企业利益与客户利益的统一，最终企业的利益还是得不到保证。

2000年前后，任总在公司内部有一系列的讲话，强调以客户为中心的重要性，反对技术导向。我觉得华为“以客户为中心”的理念有一个认识不断加深的过程，华为绝对不是天生就认识到以客户为中心的重要性的，华为是在经历了很多挫败之后，无比纠结，并在纠结中实现了自己的思想升华。

任何好的理念，都有时空假设，不能照搬照抄。任总有一句话，叫消灭优势，留下文明。消灭优势指的是如果当前的优势已经不再成为企业优势的话，就要敢于放弃。很多人会经常抱着它不放，这就是宇宙的惯性定律作祟。留下文明的意思是，企业能够持续生存下去，不死掉，这就是文明的延续。因此，企业所有的优势都是可以抛弃的，惟有文明不能抛弃。所以企业家如果有些思想过时了，就应该及时抛弃，这就是自我批判。

答案永远在现场

华为有个心声社区，员工可以在上面匿名批评公司。任总有规定，不允许任何人到后台去查批评者的真实姓名，人身攻击的情况除外，批评公司不会被追究责任。华为甚至要求干部写文章炮轰华为，定期发出来给全体员工看。

在任总看来，一个组织足够强大的话，就不怕别人批评，批评只会让它更加强大，如果怕批评，那就说明它还不够强大。

但华为也认为，不是员工反馈的问题都要去解决。这里面有一个“熵”理论，“熵”是不能消灭的，企业的问题永远解决不完，企业经营关键不在于解决问题，而在于提出正确的问题，把资源分配给机会而不是问题，要不断为企业输入负熵来抵消内部的熵增。任总说除恶务尽本身就是恶，消灭掉所有的恶是高成本的，对企业来说，这本身就是恶。所以企业跟长江一样，目的是奔腾入海，但过程一定是泥沙俱下，有问题很正常。

从更深层去考虑，企业管理不是说你出一个规则，然后大家去遵守这么简单。华为是把炮轰华为、员工发表不同观点等，变成了一个发酵的过程，这些相当于是酵母，酵母扔酒坛子里，发酵出一坛好酒来。企业文化、思想工作一定是一个思想不断激荡的过程，员工在这个过程中，自己去反刍和去伪存真，必须有这么一个理解的过程。文化传播如果都是由上往下的一言堂，是很难被现在的90后、00后接受的，单向的文化传播会导致员工的认知跟公司的要求两张皮。

另外，任总很大一部分时间就是走到最前线去，答案永远在现场。他会跑到全球一些国家代表处或者不同的业务部门，去跟员工座谈，通过这种方式能够及时准确捕捉到管理和组织运作中的问题，任总在具体的业务管理上，我认为相对比较超脱。

关于传承哲学，发酵文化，有一个例子特别值得分享。一次HR给任总写了一个提案，如何去改造新生代，让新生代快速融入。任总当时就问大家一个问题：到底是我们适应新生代还是新生代适应我们？他说不管你愿意不愿意，华为接力棒一定是交给90后、00后的，所以老一代的管理者应该学会去适应新生代，而不是让新生代来适应老一代。后来华为的很多文化形式，都在围绕新生代，做与时俱进的调整。

文化的表现形式可以变，但我认为华为的文化内核（基因）不会变，变了，就不是华为了，“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”是华为的文化基因，这些核心价值观是全球普适的，这些是不能变的。不管是90后还是00后，必须传承这个文化基因，否则华为的战斗力就会受到削弱。

任总是这样描述企业基业长青的，凡是有生命的事物，就一定会有死亡；如果不想让它死亡，唯一的办法就是让它没有生命。如何让华为没有生命？办法就是，让华为的核心价值观在一代代华为人身上，无生命地循环下去，如此，华为也就实现了基业长青。这是非常富有哲理的阐述。

书籍推荐：《华为增长法》

书籍推荐：《华为增长法》，作者胡赛雄有17年华为工作经历，业务线6年，历任华为产品线管理办副总监、全球技术服务部干部部长、华为后备干部系主任。深度解析任正非领导华为30年快速增长的经营智慧；结合大量企业案例，将华为的思想方法和实践经验映射到特定企业的特定管理情景中，提供一套适合企业的切实有效的方案，解决华为理念落地“最后一公里”的问题。

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