惊蛰调架构,阿里80后双子星座变动啥玄机?
原标题:惊蛰调架构,阿里80后双子星座变动啥玄机?
王如晨/文
阿里集团真会选日子。昨日惊蛰,万物萌蘖。它就突然来了一番组织架构调整,主业版图两名80后“双子星座”职位有变。
具体变动是:温和沉静、被逍遥子目为“纯粹”一人的淘宝总裁蒋凡,自此兼任天猫总裁;庄严不凡、口才甚佳的原天猫总裁靖捷,离开原岗,转任集团CEO逍遥子助理,同时兼任阿里数字经济体企业服务体系秘书长。
官方口吻如此这般:一次“消费者运营策略和提升企业服务能力的计划,分别专注于消费者市场和企业服务市场”。
这一组织架构与人事调整意味着什么?
夸克君认为,意义概要三层:
一、组织架构层面:
这是淘系平台复杂化带来的挑战。于2C看,这是淘宝、天猫分立近7年后,一次深度的互补融合,它涉及到消费者运营、统一的体验、协同与效率、运营的集约,同时也会壮大基于商品的信息流广告的能力。当然双方不会放弃各自品牌;于2B看,这是阿里操作系统、新零售方法论量化、定义为11种核心要素之后,面向企业数字转型,大规模输出前的一次临界准备,它也是阿里云升级为阿里云智能之后,阿里集团“中台”支撑体系的效能提升。
阿里处于不断通过组织架构调整向内索取生产力的周期。它让一个庞大的肌体变得灵活、敏捷。
二、市值管理:
1、聚焦主业层面。它能让人看到阿里如何聚焦、精耕主业。过去几年,两个平台体验差异较大,运营效能有差异。淘宝一度遭受抑制。这次两个平台打通、高效协同,将会产生新的化学反应。除了体验、运营效率、成本效应,你将会看到,双方在数字营销尤其效果广告的改造上展示新的面孔,后者更多体现为基于商品的信息流广告服务。
2、企业服务侧重2B。但这次不同于过去普通商家的平台服务,也不同于阿里云智能前几年的拓展思路,而聚焦在前不久ONE商业大会上11种智能要素的落地,尤其是企业数字转型服务。
三、领军人才梯度建设。这个暂时不多说。你只要记得2019年马云退休、逍遥子接任董事局主席就好。
让我们展开。
淘系大掌门蒋凡:聚焦主业平台变革
先说说消费者市场。就是蒋凡新负责的部分。
蒋凡兼任天猫总裁,两大平台协同运营,在我们看来,本质上顺应了消费升级。
你知道,淘宝、天猫分立已近7年。分立的背景,与消费升级、强化平台体验与品质建设有关。当然平台背后也有压力面,比如当年淘宝品类海量,基于PC互联网搜索的模式难以承受庞杂,急须通过平台分层变得简洁、轻盈。此外,则有消除原罪的用意。
多年来的分立运营,壮大了阿里规模,衍生出复杂生态。但整个平台给人两种体验,差异明显。淘宝万能但驳杂,天猫就像品牌橱窗,架子很大。尤其2014年阿里IPO后,这种分割导致的印象更深。此外,还有内耗。
过去几年,两大平台,也包括后来融入天猫的聚划算持续改造。其中,淘宝称得上2018年阿里集团的改造典范,借助“简单、普惠、原创”,它最大限度地消除了臃肿与复杂,成为千人千面的消费生活社区,基于商品的信息流风格日益明显。天猫经过升级与改造,也走出品牌橱窗概念,成了理想生活的舞台。不但如此,经过新零售洗礼,天猫已开始贯通BC两端,B端运营变得比过去更加纵深,已近乎全价值链运作。
两个平台,基于中国制造业,已经发展出全新的商品品类。它们各自对应的商家概念发生了变化:淘宝平台上,早已不全是所谓中小企业概念,而是大量个体与达人,产品充满原创精神;天猫则更加重视中国品质智造,开始强化新品首发。两大平台在供给端已有许多可以协同的方面。
所以你能看到,淘系主业平台较过去复杂得多。消费者运营与企业服务急须分层。
蒋凡兼任天猫总裁,有利于打造统一的淘系平台消费体验,进一步激活用户增长潜能。这里面当然有运营的集约成效。
但夸克其实更重视另外一重价值,那就是,两个平台统一管理,有利于资本市场集中观察。老实说,过去几年淘宝一度弱化,天猫也遭受到压力。受益于中国制造业的崛起与消费升级,两个平台都已经成为品质消费的象征。
它们的合流,接下来,能让外界看到基于商品的信息流服务,将就会有规模化成效。这个涉及到阿里的变现模式,也是投资人非常关注的要点。
靖捷“秘书长”:企业服务落地的机制保障
主业重要,不过,相比2C,夸克更关注企业服务的价值。不是其他,而是它能反映阿里集团政经思维、最新战略诉求,涉及到巨头未来的主业重塑与形态演变。
刚才说了,靖捷换岗,做逍遥子的助理,兼任阿里数字经济体企业服务体系秘书长。
这个里面的味道其实挺多。
一重是明显在呼应当局这个阶段的风口动向。你看两会,对于“智能+“、”互联网+“、AI、数字转型的强调几乎无以复加。若你梳理一下,会发掘阿里集团对于这种机会总是天生敏感,而且落地几乎总是最快。有时候,它的概念都过去半年,竞品才跟进。
数字转型政策红利开始释放,但目前并无什么成法。不要说企业一端,就连数字经济平台,很多也非常混乱。
这时,类似阿里这类平台化企业的优势就凸显出来。它有广泛的客户群,依托自身现有技术与商业要素,可率先定义、试错、探索,快速响应,让外界看到一定成效。
就是说,这时的“效率”诉求更重要。你知道,“五新”尤其是新零售战略大规模落地前,阿里也都设立了执行委员会之类的效率决策架构。而且,它还必须展现顶层设计的能力。比如逍遥子本人不但主阵,还直接参与了盒马的创意。
这类战略性业务,初期必须是“一把手”工程。唯有决策层全力以赴,展现出不达目的不罢休的意志,才能落地,让行业看到成效。它所协同的资源非平常项目可比。盒马就是一种重资产模式,所涉资金极为可观,普通公司即便有想法也不一定敢于上马。
靖捷换岗,战略高度比不上当初“新零售“开启,但设计的节奏与初衷,应该异曲同工。
那么,企业服务方面,他主要协助逍遥子沟通、协调什么呢?
让我们回到一个多月前阿里ONE商业大会。这次大会,主要内容在于,逍遥子继2018年阿里投资者日之后,第一次完整、清晰地对“阿里是一种操作系统”做了出色的量化。
量化的目的,就是顺应数字经济时代、企业数字转型对平台服务的要求。阿里集团过去的企业服务,除了面对自身平台商家、阿里云智能升级前拓展的制造业、智慧城市以及诸多社会化场景外,其实缺乏更多灵巧、敏捷、积木形态的方案营销。
会上,逍遥子借助基于天猫的A100计划,定义了阿里沉淀20年的操作系统的11种要素,即品牌、商品、销售、营销、渠道管理、服务、资金、物流供应链、制造、组织和信息管理系统。每个企业几乎每天都主要就围绕这11种要素运营。阿里具备渗透数字转型企业全业务周期的能力。
自此,阿里操作系统概念下,2B的服务输出,既可“批发”,又可“零售”了。
靖捷协调的企业服务应该主要涉及这些。它们分散在阿里集团许多不同业务单元。有的还以独立法人存在。如果没有一种高效的协同机制,没有组织保障,想完全利用好这些要素,不那么容易。
这层组织架构的设置,能让外界尤其投资人看到,在聚焦主业电商平台、打造统一体验、改造变现模式之外,阿里集团同时也在2B领域精益推进。相比其他同行,由于“操作系统”与技术积淀量化,阿里的企业数字转型方案完整而多元,且经过多年的验证,在落地与执行层面显得更具确定性,也更被信任。
假以时日,企业服务体系有可能成为阿里云智能之外,一个新的履带战略业务。未来甚至很有可能独立为新的业务版图。跟服务于全社会、更侧重基础架构的阿里云智能相比,企业服务场景更久,能为阿里集团20年技术与商业积累创造更加灵活多变的输出机会。
波动周期的领导力:灵巧的巨头
关于人事调整,昨日有朋友猜测过度,这里不做评论。但是,无论如何,两名80后少帅担纲核心业务,确实体现了阿里集团相对其他同业的组织哲学差异与领导力差异。
在一个不确定性、波动性的时代,阿里的用人观,越来越崇尚“用人做事”。就是在晦明的时刻,通过组织架构的高频更新,不断重构内部智力资本与商业要素,完成一轮又一轮创新。过去人们一直盛赞郭士纳变革IBM带来的“大象能够跳舞”的成效,但那时传统IT时代,客户与用户的选择非常有限,大象跳舞也只能在有限的藩篱里实现,它有封闭的特质。阿里也已经是一个庞然大物,但我们从它身上看到了它走向轻易、灵活的一面。这背后就得益于它持续不断的组织架构革新。阿里倡导从“拥抱变化”转向“创造变化”,这种表述里,有不同的商业价值观与世界观。
有人说,组织架构变来变去也就那么回事,好像很简单。结构本身与人事调整并不神奇,关键是变革的初衷,你是否围绕用户与客户展开。否则,那就不是变革,而是人事的折腾,最后不是做事,而是整人。
昨天有朋友说,阿里的这波调整,只从内部看,不完整,要看竞争带来的压力。我也认为,竞争是一个常态,但是,到了如此体量的规模,来自直接的竞争对手的压力,其实并不那么紧迫。更多在于政经层面的适应能力以及内部持续变革的动力。之前,逍遥子说,阿里到了向内部组织管理要生产力的时刻。回顾一年来诸多企业的动向,我觉得它其实已经是集体的自觉。
这个也是中国企业组织哲学的自觉。过去几年,夸克曾反复强调,过去的管理学,更多建立在西方工业社会文明,属于它们的思想凝结。但互联网尤其数字经济时代,中国企业尤其是互联网企业会引领许多领域的创新,未来,中国的管理思想一定会成为主流。只是,这是一个变化剧烈的时期,很多东西还需要沉淀,凝结。但我坚信会有这一天。
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